Home 187 Artigos 187 Incentivos patrimoniais em empresas de responsabilidade limitada (LLCs) As empresas de responsabilidade limitada (LLCs) são uma forma relativamente recente de organização empresarial, mas que se tornou cada vez mais popular. LLCs são semelhantes em muitas maneiras às corporações S, mas a propriedade é evidenciada por interesses de membros em vez de estoque. Como resultado, as LLCs não podem ter planos de propriedade de ações dos empregados (ESOPs), distribuir opções de ações ou fornecer ações restritas, ou de outra forma dar a ações reais dos funcionários ou direitos sobre ações. Mas muitos LLCs querem recompensar funcionários com participação acionária na empresa. Este artigo explora como isso pode ser alcançado. Interesses de lucros A abordagem mais comumente recomendada para compartilhar equidade em uma LLC é compartilhar interesses de lucros. Um interesse em lucros é análogo ao direito à apreciação das ações. Não é literalmente uma participação nos lucros, mas sim uma parte do aumento do valor da LLC durante um período de tempo determinado. Os requisitos de aquisição podem ser anexados a este interesse. No arranjo típico, um funcionário receberia um prêmio e seria tratado como se uma eleição de 83 (b) tivesse sido feita, pagando certas regras básicas de porto seguro (o funcionário também pode fazer a eleição afirmativamente). Isso corrige a obrigação de imposto de renda ordinário no momento da concessão. O empregado pagaria impostos sobre o valor de qualquer diferença entre o preço da subvenção e qualquer contraprestação paga às taxas de imposto de renda ordinárias, então não pague mais impostos até pagar o imposto sobre ganhos de capital sobre a posterior apreciação na venda. Se não houver valor na concessão, então, o imposto é zero e os impostos só serão pagos quando os juros forem vendidos, momento em que as taxas de imposto sobre ganhos de capital se aplicariam. A decisão de receita proposta (mas nunca finalizada) 2005-43 declarou que os lucros de lucros não seriam tributados na concessão se eles não tivessem valor se a empresa fosse liquidada ao mesmo tempo e as regras básicas de porto seguro fossem atendidas. Em outras palavras, os interesses de lucros só devem se aplicar ao crescimento do valor da empresa. As regras exigem que os funcionários também devem manter os interesses durante pelo menos dois anos após a concessão. Eles também não podem ser vinculados a um certo fluxo de renda, como seria o caso de um plano de participação nos lucros mais convencional. Os LLCs devem entrar em acordos vinculativos para cumprir esses requisitos. Os acordos de subvenção também devem especificar termos para a transferibilidade dos interesses, se houver (geralmente, eles não seriam transferíveis). Os interesses de lucro podem ser isentos de impostos somente quando fornecidos aos funcionários ou a outros prestadores de serviços. Se os interesses de lucro forem mantidos por pelo menos um ano após a negociação dos juros, o valor recebido em resgate do prêmio é tratado como um ganho de capital de longo prazo de outra forma, é um ganho de curto prazo. Além disso, se os detentores de juros dos lucros fizerem uma eleição 83 (b), eles devem ser tratados como se tivessem uma participação real na empresa. Isso significa que eles receberiam uma declaração K-1 atribuindo sua respectiva participação de propriedade e teria que pagar impostos sobre isso. As distribuições podem ser feitas pela LLC para este propósito. Os rendimentos atribuídos ao estatuto de sócio limitado não estão sujeitos a impostos sobre o emprego. Se o empregado perder os juros dos lucros (porque eles nunca se tornam investidos, por exemplo), uma alocação especial deve ser feita para reverter os efeitos de quaisquer ganhos ou perdas atribuíveis ao empregado. Os empregados também estarão sujeitos a impostos de auto-emprego (FICA e FUTA) em seus salários, não seriam elegíveis para o seguro de desemprego e não poderiam receber benefícios de aposentadoria e benefícios de saúde dedutíveis. Algumas empresas aumentam o salário dos funcionários para cobrir esta carga tributária adicional. Não está claro se um detentor de lucros e juros seria tratado como um empregado se não houver interesses adquiridos, mas os regulamentos do IRS se referem apenas à concessão do interesse, então a resposta é presumivelmente não. As empresas também tentaram vários work-arounds, como as entidades em camadas para a LLC LLC que detém o interesse da associação e outra é o empregador. O IRS decidiu contra pelo menos uma dessas abordagens, então os leitores devem consultar um advogado sobre esta questão. Se uma eleição de 83 (b) não for feita, ou considerada como tendo sido feita, o empregado provavelmente não estará sujeito a um tratamento tributário de parceria, mas o empregado teria que pagar impostos sobre ganhos na aquisição como renda ordinária, em vez de apenas capital Ganha imposto e só está à venda. Por isso, quase todos os que recebem esses interesses escolhem 83 (b) tratamento. (Há alguma disputa sobre se uma eleição 83 (b) é realmente necessária de acordo com as regras, mas isso está além deste artigo). Embora não exista um requisito estatutário de fazê-lo, é aconselhável ter uma avaliação profissional externa do interesse de lucros no momento da concessão. Isso estabelece um valor defensável no qual basear os benefícios futuros sujeitos à tributação. Conceder os interesses a um valor justo do que o justo valor de mercado também poderia dar origem a tributação sobre o elemento de pechincha na concessão. As regras de remuneração diferida da Seção 409A exigem que, no mínimo, a empresa encontre uma maneira de estimar o valor de mercado justo atual de acordo com as normas, os regulamentos estabelecidos. Ter o quadro simplesmente escolher um número com base em alguma fórmula ou o cálculo do back-of-envelope não atenderá a esses requisitos. As distribuições de ganhos podem ser feitas para os detentores dos lucros, mas não precisam ser proporcionais à participação acionária. Por exemplo, se os parceiros tivessem contribuído com a capitalização, eles podem não permitir qualquer alocação de distribuições até que um retorno alvo tenha sido atingido. Não há regras estatutárias sobre a forma como os interesses dos lucros devem ser estruturados. As distribuições de ganhos normalmente normalmente seriam baseadas em unidades investidas, mas poderiam ser baseadas em unidades alocadas. Todas as regras de aquisição que a empresa escolhe podem ser usadas, embora a aquisição de desempenho exigisse uma contabilidade variável (ajustando a cobrança aos ganhos a cada ano com base em mudanças no valor e nos valores adquiridos). Caso contrário, a cobrança deve ser tomada na concessão com base em uma fórmula (como Black-Scholes) que calcula o valor presente do prêmio. Interesses de capital Os interesses de capital são o equivalente LLC de bolsas de ações restritas em corporações S ou C. Em vez de dar ao empregado o direito ao aumento do valor dos interesses de membros, o empregado recebe o valor total. Regras para aquisição e se o empregado é considerado um parceiro ou um funcionário seria semelhante a uma concessão de juros de lucros. O funcionário pode fazer uma eleição de 83 (b) no imposto de subsídio e de subsídio sobre qualquer valor divulgado nesse momento como renda ordinária (isto pode ser nominal em uma start-up). Quando os interesses são vendidos, o empregado pagaria impostos sobre ganhos de capital. Caso contrário, o empregado não pagaria nenhum imposto na concessão, mas o imposto de renda ordinário sobre a aquisição de direitos, mesmo que os interesses não possam ser vendidos nesse ponto. Qualquer ganho subsequente seria tributado nas taxas de ganhos de capital na venda. Como o tratamento tributário dos interesses de lucros é geralmente mais favorável (a eleição 83 (b) desencadeia nenhum imposto atual), eles são muito mais comuns do que os subsídios de juros de capital, mas os subsídios de capital social podem ter sentido em empresas LLC maduras que desejam recompensar os funcionários por Valor existente, não apenas crescimento. Planos de unidades Uma abordagem mais simples que muitos LLCs acham atraente é emitir o equivalente a ações fantasmas ou direitos de valorização de ações. Não existe uma definição jurídica acordada sobre o que estes seriam chamados em uma LLC, mas nos referimos a eles como planos de direitos unitários ou planos de direitos de apreciação de unidades. Em um plano de direitos de unidades, o empregado recebe um número hipotético de interesses de associação LLC que estão sujeitos à aquisição no prazo. Normalmente, quando eles se entregam, o valor dos prêmios é pago em dinheiro. Em um plano de direitos de apreciação da unidade, ocorrem as mesmas coisas, mas apenas o aumento de valor é pago. Em ambos os casos, o empregado está sujeito ao imposto de renda ordinário no momento do pagamento e ao valor do pagamento. O pagamento é tratado da mesma forma que um bônus seria. O empregado é considerado um empregado da empresa e não um membro. Para as empresas onde os benefícios fiscais para os empregados de lucros interesses não é crítico, os planos das unidades são mais simples e proporcionam aos funcionários os benefícios muitas vezes substanciais de serem realmente tributados como empregado. Os funcionários também não precisam apresentar declarações de imposto de renda estimadas ou lidar com declarações de K-1. Esses benefícios podem tornar essas abordagens atraentes em planos de base ampla. Problemas de ERISA O tipo de compensação diferida que paga benefícios de maneiras semelhantes aos planos de aposentadoria pode estar sujeito às regras da Lei de Segurança de Renda de Aposentadoria (ERISA), as mesmas regras que regem planos de pensão e outros planos de aposentadoria. Isso pode criar múltiplos problemas para as empresas, com requisitos de conformidade complexos e sem benefícios de compensação de realmente ter o plano qualificado para benefícios fiscais. Não há regulamentos claros sobre isso, apenas um punhado de casos judiciais relevantes quase sempre iniciados por um empregado. Se os planos são top-hat (Apenas disponíveis para funcionários-chave, geralmente definidos como 15 ou menos), os planos não estarão sujeitos a ERISA. Se os planos pagam periodicamente, como por exemplo, a cada três a cinco anos na aquisição de prêmios, eles também não estarão sujeitos à ERISA. Se os planos não pagam até o término do emprego, provavelmente serão. Menos seguro é se você pode condicionar a aquisição de uma mudança de controle ou outro evento de liquidez. Provavelmente, se tais eventos forem antecipados no termo razoavelmente próximo, o plano não deve ser visto como um plano de aposentadoria, mas alguns advogados são mais cautelosos. Mantenha-se informado Guia Prático de Planos de Incentivo de Patrimônio A. Introdução O capital social (um estoque da empresa se é uma empresa ou participações se a empresa é uma Companhia de responsabilidade limitada) pode ser um método da Companhia para obter o melhor método para recompensar o desempenho de longo prazo e reter funcionários. No coração de um programa da empresa é o plano de incentivo ldquoEquity. Este artigo discute os tipos de Incentivos de Patrimônio comuns a muitos Planos de Incentivo de Ações (o ldquoPlanrdquo). B. Descrição do Plano Geral A maioria dos planos são estabelecidos para certos funcionários-chave da Companhia, certos consultores e assessores da Companhia e certos diretores não-empregados da Companhia. O documento do Plano descreve o prazo do Plano (tipicamente 10 anos), bem como a forma como o Plano é administrado (normalmente pelo Conselho e, normalmente, o Plano dá ao Conselho uma ampla liberdade para tomar decisões). A maioria dos planos permite a concessão de opções de ações de incentivo, opções de ações não qualificadas, prêmios de ações restritas e outras bolsas de ações. C. Opções de ações de incentivo versus opções de ações não qualificadas. É importante compreender as diferenças entre opções de ações de incentivo e opções de ações não qualificadas. As principais diferenças entre os dois tipos de opções são elegibilidade e benefícios fiscais. No que diz respeito à elegibilidade, as Opções de Ações de Incentivo são limitadas aos funcionários da empresa W-2. Os consultores contratados independentes e outros que não são funcionários da W-2 não são elegíveis para opções de ações de incentivo. As opções de ações não qualificadas podem ser oferecidas aos funcionários da W-2 e a outras pessoas ou consultores que, de outra forma, não se qualificam como funcionários da W-2. Em ambos os casos, o detentor da opção paga uma quantia predeterminada para comprar ações ordinárias da empresa ndash com a expectativa de que o pagamento seja inferior ao valor de mercado no momento em que a opção é exercida. As diferenças fiscais estão resumidas no quadro abaixo. Quando a Companhia conceder uma Opção de Compra de Ações Incentiva ou Opção Não Qualificada, deverá: (a) tomar uma Ação da Diretoria (b) celebrar um Contrato de Opção de Compra de Ações (c) celebrar um Contrato de Compra de Ações e (d) fornecer uma amostra Notificação de Subsídio de Opção de Compra de Ações. D. Estoque restrito O outro tipo de incentivo de capital comum em Planos é um estoque restrito. Ao contrário de uma opção, o estoque é emitido de uma só vez ndash, mas sujeito a confisco se o destinatário deixar de ser empregado pela empresa por um determinado período de tempo. Ao contrário das opções, o destinatário geralmente não paga nada pelo estoque. As questões fiscais relacionadas ao estoque restrito são resumidas abaixo. Quando a Companhia conceder um Prêmio de Stock Restrito (discutido abaixo), deverá: (a) tomar uma Ação da Diretoria (b) celebrar um Contrato de Ações Restritas e (c) fornecer um Aviso de Aquisição de Ações Restritas. Em muitos casos, o destinatário irá querer fazer uma eleição da Seção 83 do Código de Receita Interna. Esta eleição geralmente reduz o montante do imposto que o destinatário pagaria de outra forma se ele não pudesse fazer a eleição e, em vez disso, foi tributado quando o estoque restrito. Há um prazo de 30 dias para fazer a eleição, o estoque precisará ser avaliado e a avaliação será reportada pela Companhia e pelo destinatário, portanto, os valores devem ser os mesmos. E. Outras Subvenções Muitos Planos permitem ldquoOutros Grantsrdquo de ações ordinárias. Por exemplo, um Plano pode fornecer: ldquo De tempos em tempos durante o período de vigência deste Plano, o Conselho de Administração poderá, a seu exclusivo critério, adotar um ou mais acordos de compensação de incentivo para os participantes nos termos dos quais os participantes poderão adquirir ações, seja por compra, Outright grant, ou de outra forma. rdquo Geralmente, isso contempla algum tipo de ldquoStock Bonusrdquo ndash geralmente ao atingir um objetivo significativo ou às vezes em vez de bônus em dinheiro no final do ano, se a Companhia for pobre em dinheiro. Uma subvenção abrangida por esta disposição exigiria uma ação da Diretoria e um Contrato de Compra de Ações ou de Acionistas. F. Resumo das Questões Fiscais O gráfico abaixo resume as importantes diferenças tributárias entre Opções de Ações Incentivas, Opções de Ações Não Qualificadas, Ações Restritas e Bônus de Ações: Tipos de compensação e consequências tributárias Tipo de remuneração Se as ações possuírem mais de um ano. Se o valor das ações puder ser determinado. Se o rendimento não reconhecido na data da concessão. Se o destinatário optar por reconhecer no momento da concessão, o rendimento é reconhecido, mas, normalmente, em um valor substancialmente inferior ao reconhecido no momento da aquisição. G. Avaliação Avaliação A avaliação é uma questão importante para a Companhia e uma empresa deve fazer acordos para que as opções ou ações restritas sejam avaliadas pelo menos uma vez por ano. Geralmente, as opções são avaliadas tanto no momento da concessão quanto no momento do exercício. O estoque restrito é avaliado no momento da concessão se o empregado fizer uma eleição sob a Seção 83 do Código da Receita Federal ou no momento da aquisição se nenhuma eleição da Seção 83 for feita. O momento da avaliação é importante. Dependendo do que está acontecendo na empresa, pode precisar de avaliações anuais ou avaliações mais freqüentes. Em outras palavras, a Companhia não precisa de uma avaliação cada vez que uma concessão é feita ndash pode usar uma avaliação existente se for recente o suficiente com base nos fatos e circunstâncias do negócio da empresa. Uma avaliação recente, mas antes de ganhar um contrato importante, pode ser muito baixa. Da mesma forma, uma avaliação recente, mas antes de um evento negativo que afeta a Companhia pode ser muito alta. H. Problemas de valores mobiliários Existem duas questões que uma empresa precisa estar ciente quando em relação à oferta e concessão de opções e ações restritas: (1) cada oferta ou venda de títulos precisa ser registrada na Securities and Exchange Commission (SEC) a menos que Há uma isenção e (2) em cada oferta ou venda de uma garantia, não deve haver omissão relevante de fato ou distorção relevante de fato (isto é chamado ldquoAdequate Disclosurerdquo). No que se refere à primeira questão, as empresas geralmente dependem da isenção da regra 701 registrada na Securities Act de 1933. Aspectos importantes da Regra 701 são as seguintes: A oferta e a venda devem estar relacionadas a um Plano de benefícios ldquoCompensatório. rdquo A oferta deve ser limitada a funcionários, diretores, sócios gerais, curadores, diretores ou consultores e conselheiros e seus familiares que adquiram esses títulos de tal pessoa através de presentes ou ordens de relações domésticas. No que diz respeito aos Consultores, eles precisam ser pessoas físicas (não entidades), devem fornecer serviços de boa-fé à empresa e o serviço não pode estar relacionado com a oferta ou a venda de valores mobiliários em uma transação de levantamento de capital. Com relação à segunda questão, Divulgação Adequada, a Regra 701 estabelece que, se a Companhia não emitir mais de 5.000.000 de Valores Mobiliários no seu Plano de Benefícios Compensatórios em um período de 12 meses, a Companhia não precisa dar uma Circular de Oferta aos participantes em o plano. Uma Circular de Oferta é um documento de oferta de estoque longo e detalhado que normalmente é usado quando uma empresa está arrecadando dinheiro com investidores. Muitas empresas nunca cruzam esse limite do dólar e, portanto, a necessidade de uma Circular de Oferta detalhada não será obrigatória por lei. Embora uma Circular de Oferta não seja obrigatória, a Companhia ainda deve fornecer Divulgação Adequada. Muitas Companhias optam por incluir, no momento da outorga da opção e novamente no momento em que se exerce qualquer opção, um conjunto completo e atualizado de fatores de risco e uma declaração sobre quaisquer atividades, questões ou itens que a administração considere material para um indivíduo Considerando a compra ou venda de valores mobiliários emissores. Muitas Companhias incluem como uma exposição ao Contrato de Opção ou Contrato de Ações Restritas (para ser assinado pelo empregado após a concessão do estoque ou opção sob o plano) um conjunto de fatores de risco e uma declaração sobre qualquer informação relevante. Isso requer um investimento legal comparativamente mínimo e os fatores de risco e as divulgações básicas devem ser capazes de eliminar a maioria dos riscos. I. Outros Equity ou ldquoEquity-Likerdquo Incentives O Plano e os documentos e discussões discutidos acima referem-se apenas a Equity Incentives. No entanto, uma empresa pode escolher entre uma ampla gama de incentivos e benefícios que se relacionam com o patrimônio da empresa sem realmente emitir qualquer patrimônio. Por exemplo, algumas empresas usam acordos de ldquophantom stockrdquo ou direitos de apreciação de ldquostock. O estoque de Phantom Phillic é útil quando uma empresa não deseja emitir equidade para os destinatários, mas deseja recompensar os destinatários como se o estoque possuidor do destinatário. Assim, uma empresa pode entrar em acordo com um destinatário que irá compensá-lo como se o destinatário tivesse um determinado estoque. Desta forma, um destinatário pode receber valores em dinheiro sempre que os dividendos são pagos a outros detentores de ações ordinárias ou, mais importante, receber uma certa parcela do produto de vendas caso a Companhia seja vendida durante um período de tempo especificado. Esses acordos são muito flexíveis e podem ser redigidos para proporcionar metas, metas de incentivo e outros incentivos com base em métricas específicas. Um benefício significativo para a Companhia sobre esses tipos de acordos é que o destinatário não tem o poder de votar como outros acionistas em fusões, vendas significativas, etc. O destinatário também não terá ldquodissenterrsquos rightsrdquo após venda, como um acionista . Uma desvantagem significativa para o destinatário é que os valores recebidos são tributados como renda ordinária, em vez de ganhos de capital a longo prazo. Este artigo é publicado para informações gerais, para não fornecer aconselhamento jurídico específico. A aplicação de qualquer assunto discutido neste artigo para a situação particular de qualquer pessoa exige conhecimento e análise dos fatos específicos envolvidos. Copyright copie 2010 Fairfield e Woods, P. C. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. Os comentários ou perguntas podem ser direcionados para: COMO AS EMPRESAS PRIVADAS PODEM DESENVOLVER INCÊNDICES BASEADOS EM PROPÓSITO As empresas públicas usaram há muito tempo opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar seus executivos. Como resultado, as opções de compra de ações tornaram-se uma parcela extremamente lucrativa da remuneração total para executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de compra de ações para executivos, não deve surpreender que as empresas privadas se desvantagem em atrair, reter e motivar o talento executivo superior, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações Opções. Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas está buscando - e encontrar - maneiras de competir pelo talento executivo, oferecendo sua própria versão de incentivos baseados em ações ou em ações. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas privadas, conhecidas a nível nacional - um atacadista de artigos de brindes e novidades e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos principais: 1. As opções disponíveis para as empresas privadas 2. Como as empresas privadas podem determinar se algumas A forma de remuneração baseada em ações é adequada para sua situação e, em caso afirmativo, em que forma e 3. Como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos baseados em ações ou em ações. Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversas destacam a forma como esse processo pode ser diferente, dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo completo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele escolheu não oferecer capital para seus executivos, mas desenvolveu e ofereceu um plano que reflete um plano baseado em ações sem diluir a propriedade da empresa. COMPANHIA A: REEMBOLSO COM EQUIDADE Após uma reviravolta bem sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de artigos de brindes e novidades, que tem sido de propriedade familiar desde a sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em equidade para a equipe executiva que ajudou a orquestrar Essa reviravolta. Isso não era surpreendente, considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e as margens brutas aumentaram constantemente, trazendo recentemente a empresa de volta à lucratividade. Embora os esforços iniciais para enfrentar a desaceleração provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 tenham sido mal sucedidos, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, acabou reduzindo e reorientando seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa exige o desenvolvimento contínuo de marcas de marca altamente visíveis, um foco nas linhas de produtos mais rentáveis e a consideração de aquisições estratégicas. À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gerenciamento nas operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Esses indivíduos permaneceram com a empresa por seu período mais tênue e ajudaram a efetuar a reviravolta. Com a conclusão completa, o CEO e o vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho árduo. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa pudesse manter esses executivos, ao mesmo tempo em que compartilhava o esperado crescimento futuro e a lucratividade da empresa com eles. A questão da equidade de ambos os lados da cerca Tomar a decisão de oferecer eqüidade dependerá muito das circunstâncias comerciais específicas de uma empresa. No entanto, as empresas não devem ignorar algumas outras considerações importantes ao pesar os prós e os contras de fornecer uma participação acionária no negócio. O ponto de vista dos proprietários. Em um negócio familiar, por exemplo, fornecer compensações baseadas em equidade levanta uma série de problemas financeiros e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos chegando a prometer ativos pessoais para obter financiamento. Claro, os proprietários da empresa também aguentaram as inevitáveis longas horas, viagens extensas, estresse e outros compromissos de gerir um negócio. Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não estejam completamente confortáveis, dando uma parte do negócio, mesmo que seja para uma equipe executiva meritória. De uma perspectiva mais prática, a propriedade de capital causa preocupações justificáveis sobre o compartilhamento de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal. O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a participação em ações geralmente exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o patrimônio líquido. De fato, os incentivos baseados em ações podem não atrair muitos executivos que pensam que têm risco suficiente sem adicionar participação em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. Os executivos também estão preocupados com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial de vender seu patrimônio no futuro, ou seja, colocar o estoque de volta à empresa em uma data posterior. Por causa de todas essas questões, os executivos são susceptíveis de nomear dinheiro, e muito disso, como sua forma de compensação preferida. Infelizmente, as empresas privadas menores acham que o dinheiro geralmente é apertado, particularmente se essas empresas caírem na menor faixa de capitalização de mercado (as ações ordinárias multiplicadas pelo preço de mercado da ação) costumavam classificar as empresas de capital aberto. As pequenas empresas geralmente gerenciam o fluxo de caixa com força, especialmente se forem alavancadas com dívida de alto rendimento. Para trabalhar com essas questões antes de oferecer uma compensação baseada em equidade, é importante que os executivos e os proprietários se educem sobre vários incentivos baseados em ações e com equidade e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que se adapte a todas as suas necessidades. Os proprietários também sentiram que era hora de que a empresa recompensasse esses executivos não só por suas contribuições para a empresa, mas também por seus sacrifícios ao aceitar uma remuneração modesta enquanto a empresa lutou de volta à lucratividade. Não só o pagamento de base desses executivos era relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não era tão generoso como normalmente é encontrado em empresas maiores que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu nenhum plano de acumulação de capital ou plano de pensão a longo prazo que não um plano 401 (k) que não forneceu uma combinação de empresas. Empresa equilibradora e necessidades executivas Era claro para os proprietários que os planos de benefícios e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos ao nível desejado. No entanto, com a empresa ainda amarrada em dinheiro, apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados em aumentar o salário base dramaticamente ou implementar programas generosos de incentivo em dinheiro de curto prazo. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava é a de saber se os executivos estavam sujeitos a tal acordo de compensação. (Veja a barra lateral na página anterior para obter mais informações sobre os proprietários e os executivos sobre a remuneração baseada em ações em uma empresa privada.) Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que poderia se tornar um atrativo Alvo de aquisição no futuro. Mesmo que os executivos pressionassem os proprietários por mais compensações em dinheiro, eles também estavam interessados em obter uma porcentagem de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, os resultados dos quais compartilhou com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa. Projetando o Plano Garantido do interesse dos executivos em compensação baseada em ações, os proprietários decidiram que atribuiriam a cada um dos três executivos uma outorga direta de estoque restrito equivalente a 5% do patrimônio da empresa por executivo. A provisão de restrição simplesmente exigiu que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão. Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na consecução de metas financeiras específicas, com potencial total de participação acionária para cada executivo limitado a 8% do capital próprio da empresa. Uma vez que atingiram esse limite, os executivos receberiam qualquer incentivo em longo prazo em dinheiro. O próximo passo foi projetar os detalhes do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e os executivos. O plano detalhou metas específicas para receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e rentabilidade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa alcançasse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos podem então optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da companhia com base na avaliação nesse momento. A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado por atingir objetivos específicos voltados para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e segmentar a participação de mercado, melhorar a margem bruta através de etapas de economia de custos, e assim por diante. O prêmio de incentivo em dinheiro de curto prazo atingiu uma média de 15 a 25% do salário anual, dependendo do papel funcional de cada executivo. Por exemplo, a empresa forneceu o chefe de vendas de brindes com o maior objetivo de incentivo em dinheiro de curto prazo na esperança de simular um acordo de incentivo de vendas. Embora os prêmios tenham sido determinados em um ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionou-se com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Esta abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa precisava de dinheiro. E, finalmente, para assegurar uma compensação adequada a curto prazo, a empresa analisou o salário base de cada executivo em relação aos dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado. Fazendo a escolha O seguinte é um resumo das circunstâncias que envolvem as duas escolhas das empresas em relação à compensação baseada em ações. Executou com sucesso uma reviravolta, mas ainda estava com dinheiro. Principais preocupações: retenção executiva e recompensador pela lealdade do passado e desempenho futuro. Os parceiros estão conscientes da medida em que o sucesso continuado da compania depende de seus três principais executivos não parceiros. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos. Fundamentação da decisão de compensação Os proprietários reconheceram a importância desses executivos para o crescimento e o sucesso contínuos da empresa e estava preocupado em perdê-los para pagar grandes empresas. Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo a longo prazo baseado em dinheiro que reflete o pagamento em um plano baseado em ações. Resulting executive compensation plan Outright grant of restricted stock equal to 5 of company equity per executive overall stock ownership levels capped at 8 per executive. Incentives based on achieving EBIT targets payable in shares of company stock or cash. Short-term incentive based on the achievement of specific operation and sales goals: target set at 15 to 25 of base salary. Base salary levels adjusted to reflect the market. A short-term cash based incentive plan that awards up to 25 of base salary if the company achieves specific operational milestones. A performance unit plan ties compensation to long-term targets. The targeted award is a cash payout of 50 to 100 of base salary if the company achieves or exceeds certain revenue milestones. COMPANY B: DEVELOPING EFFECTIVE EQUITY-LIKE COMPENSATION Of course, not all privately held companies decide to provide equity participation to nonowner executives. A 40-year-old food ingredient manufacturer was known and well established in its industry and relied heavily on the contribution of three key nonowner executives who were engaged in sales, manufacturing, and distribution, In fact, the three principal owners or partners in a subchapter S corporation structure viewed the these executives as critical to the companys continued growth and profitability. However, the three owners did not agree how that fact should affect the executives compensation arrangement. The company president, who is one of the owners, wanted to provide some form of equity-type participation to the three key executives. However, the other two owners were opposed to providing direct equity ownership for fear of diluting ownership. Finding a Balance To reach a compromise, all three owners agreed to a plan that would provide each executive with a significant short-term cash award of 25 of base salary if they achieved specific operational milestones. The executives would also receive cash payouts under an additional long-term incentive plans. Overall, this pan represented a significant departure from the companys past practice. For one thing, the new plan offers a significant increase in short-term cash compensation opportunity that is based on clear performance measures the executives can understand and impact upon. In the past, the company offered modest short-term incentives that were based on the discretion of the partners. To satisfy the presidents desire to tie some portion of executive compensation to long-term company results, the company also adopted a performance-based unit plan. Deciding which measures to use to value the units was relatively straightforward matter since the partners and the key executives had worked together to develop the companys five year plan. Each executive was familiar with the goals and challenges the company faced. Eventually, both the owners and the executives agreed that the key measure for the performance unit plan would be revenue growth. Now the Performance-Unit Plan Works Under the performance-unit plan, each executive was awarded performance units that would be valued over a cumulative three-year period. The targeted award was to be a cash payout equal to approximately 50 percent of base salary when the company achieved each of the targeted revenue milestones. The value of the units could be as much as 100 percent of base salary if the revenue targets were exceeded. The performance units were awarded each year for a successive three-year cycle. Because the cycles overlapped, unit valuation was the sum of one-third of each of the three-year unit values in the fourth and following years. The company increased its short-term incentive targets during the first two years of the performance-unit plan because the performanceunit plan would not make a payout until the third year. By using cash in a performance-unit plan to simulate an equity-type plan, the owners were able to provide potentially significant rewards based on performance without diluting ownership in the company. For their part, the executives now had a compensation program with a long-term component that was tied directly to the companys long-term growth prospects. MAKING THE CHOICE Whether to provide executives with some form of equity-based compensation is one of the most important decisions a private company can make. After all, the result of those deliberations has tremendous implications for both current owners and the executives. Given the right business circumstances, the owners willingness to share equity ownership, and the executives desire to participate in equity ownership, equity-based plans can make sense. Even if a company chooses not to provide equity, it still has an array of options available when looking for innovative ways to reward executives. In situations in which equity-based incentive plans are not always the best executive compensation design solution, companies can still develop effective cash-based plans that simulate equity ownership as a good substitute for stock. In either case, companies need to remember that their goal should be to provide as much long-term compensation opportunity to the non-owner executive in privately held companies as to their counterparts in public companies. THOMAS J. HACKETT and DONALD G. McDERMOTT are partners wi th D. G. McDermott Associates, LLC, a human resources and compensation consulting firm based in Red Bank, New Jersey. Both authors have served on the faculty of the WorldatWork and have extensive corporate and consulting experience in the field of compensation design. human resources, and management consulting.
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